2022-推進(jìn)政府投融資平臺公司高質(zhì)量發(fā)展
頗為有趣的是，平臺公司儼然成為了中國最長(cháng)壽的那一類(lèi)企業(yè)群體，年年難過(guò)年年過(guò)，卻傲嬌滴保持著(zhù)破產(chǎn)率為“零”的表現。
2022年是43號文發(fā)布后的第8個(gè)年頭，全國幾萬(wàn)家平臺公司，在一片“狼來(lái)了”的叫囂聲中，使勁掙扎或者干脆躺平，但無(wú)一例外，這些平臺公司都奇跡般的“存活”下來(lái)了，任憑政策如何更迭、市場(chǎng)如何變幻，總是能“攪動(dòng)風(fēng)云”或“吊一口氣”。而始終不變的，是其存在于表象上的難題，在一任接一任的書(shū)記市長(cháng)手里“擊鼓傳花”，兜兜轉轉：
資產(chǎn)不佳，負債累累，還本付息壓力巨大，離“爆雷”僅一步之遙。許多地方城商行在“城投續命”上真是功不可沒(méi)的。
存量業(yè)務(wù)很手，前期投資和業(yè)務(wù)無(wú)法形成真正的收入，利潤指標更是慘不忍睹。
新增債務(wù)融資和產(chǎn)業(yè)投資能力均極為欠缺，平臺公司持續吸血而無(wú)法造血，似乎成了“空殼”。
前X任領(lǐng)導決策形成的“爛尾”項目和“僵尸”人事，甚至固有的事業(yè)環(huán)境和工作氛圍，都對新任領(lǐng)導推動(dòng)平臺公司高質(zhì)量發(fā)展形成了極大的“掣肘”。（不存在抱怨，新任領(lǐng)導都可能是曾經(jīng)的“前X任”）
事實(shí)上，很多平臺公司不再是幫政府解決問(wèn)題的“第二財政”，反而成為領(lǐng)導們甩不掉的“負擔”，很“雞肋”。那么，有沒(méi)有必要、到底該如何使用好平臺公司呢？前一篇隨筆文章中探討了《平臺公司為什么要做大做強》，所以，這里不再探討平臺公司的角色和價(jià)值，簡(jiǎn)單談?wù)勗趺锤砂伞?/span>
1、高站位，在區域層面塑造落地環(huán)境
必須先爭取到政府領(lǐng)導支持。平臺公司的轉型發(fā)展，必須是“一把手”工程。站到董事長(cháng)、財政局長(cháng)，甚至于常務(wù)層面，其資源調度能力依然不夠。所以，去年我們在商談平臺轉型時(shí)，提出了一個(gè)前提條件：不見(jiàn)到政府層面的領(lǐng)導并獲得其認可，給錢(qián)也不能啟動(dòng)咨詢(xún)服務(wù)。個(gè)中緣由，如人飲水。
以高層會(huì )議形成共識，以1+N文件推動(dòng)落地。共識是關(guān)鍵，落地三步走：項目啟動(dòng)之初的理念宣貫；整體頂層架構方案的節點(diǎn)匯報與討論發(fā)布；N個(gè)落地配套文件的持續下發(fā)并跟蹤實(shí)施。盤(pán)資產(chǎn)時(shí)各局委“磨磨蹭蹭”，搞特許經(jīng)營(yíng)權時(shí)各部門(mén)“陽(yáng)奉陰違”，并表重組時(shí)各企業(yè)“表里不一”，為什么？除去一些“歷史問(wèn)題清算”和“個(gè)人利益糾葛”，很大一部分原因是沒(méi)有一個(gè)持續穩定、開(kāi)放共識的決策與實(shí)施環(huán)境，大家看不清或沒(méi)信心，落地就不會(huì )利索。
2、適時(shí)重構“新平臺”，以時(shí)間換空間
對于市縣，打造“雙平臺”，目標直指融資化債。一個(gè)市縣往往不只是一個(gè)平臺公司（據悉，陜西省最少2個(gè)、最多78個(gè)），但新任領(lǐng)導們都會(huì )有極強的“沖動(dòng)”去打造一個(gè)全新的平臺，這是對的。很多市縣在窮盡手段的推動(dòng)“借新還舊”、“債務(wù)展期”。100億多資產(chǎn)，不足5億收入，虧損若干億，數10億債務(wù)到期，甚至付息都難，怎么過(guò)“年關(guān)”？打造“雙平臺”將成為未來(lái)2年各市縣的重要選擇。這與7年前那一波“發(fā)投1+N”不同（那適用于現行的新區開(kāi)發(fā)）：一是通過(guò)成立“新城發(fā)”把現有平臺公司裝入其中；二是在“新城發(fā)”體系下剝離現有平臺公司的資產(chǎn)和債務(wù)；三是成立“新國控”；四是推動(dòng)“新城發(fā)”出售、劃轉部分資產(chǎn)；五是研究出讓部分特許經(jīng)營(yíng)權等資源，過(guò)程中可利用上并購貸款、TOT等多種方式，這其中，存量經(jīng)營(yíng)是關(guān)鍵，優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)價(jià)值高。
對于新區，構建“1+N”，旨在助推增量開(kāi)發(fā)。頂層架構設計要先行，“1+N”的傳統模式只需要更高效落地即可，多年來(lái)用在建成區的經(jīng)驗拿來(lái)就能用，長(cháng)期靠產(chǎn)業(yè)、中期靠土地、短期靠金融，這一邏輯仍然適用于產(chǎn)業(yè)集聚區平臺公司（高度依賴(lài)土地財政，這是對的）。而此刻，快速的資產(chǎn)注入是最重要的手段，土地、房產(chǎn)、股權、資源等，依然是關(guān)鍵，重點(diǎn)是關(guān)注輕重資產(chǎn)分離，強化分類(lèi)劃轉。歸根結底，增量發(fā)展靠園區，土地財政不可少。
3、項目先行，兼顧短期見(jiàn)效和長(cháng)期可持續
踐行前置策劃、資金先行的理念。領(lǐng)導們要求平臺公司趕緊把那些沒(méi)有資金來(lái)源、也沒(méi)有回報機制但必須要完成的基礎設施項目給落地了，這是對的。所以，平臺公司第一要務(wù)是緊抓項目落地，而資金是“生命線(xiàn)”，有錢(qián)啥事不能辦？而資金先行的前提是“前置策劃”，這里的策劃不是指項目策劃，而是投融資策劃。那如何策劃？很慚愧，這個(gè)問(wèn)題把我自己?jiǎn)?wèn)倒了。在專(zhuān)業(yè)上鼓吹“自平衡”好幾年了，也給一些個(gè)項目落地了投融資，終歸輸給了“政策市”，所以，最終總結起來(lái)，只能說(shuō)出一句話(huà)：江湖事、江湖了。
三類(lèi)項目同步，長(cháng)中短期結合。項目池與資金池的“兩池聯(lián)動(dòng)”已經(jīng)在近兩年的文章中提及多次了，“產(chǎn)業(yè)、土地、財政”的平衡也是不厭其煩。強調兩點(diǎn)：一是“雙招雙引”時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，現在是“一縣一業(yè)”的時(shí)代，而產(chǎn)業(yè)培育需要時(shí)間?，F階段，經(jīng)濟增長(cháng)放緩，寬松政策出臺，即將給地方領(lǐng)導們更大的換檔空間，一定要利用好“政策窗口期”；二是“信息不對稱(chēng)”已被“大數據共享”所取代，“拍腦門(mén)”決策也應該逐步讓位于“專(zhuān)家型”支持（培養自有團隊的內部專(zhuān)家，聘請外部真正的專(zhuān)家。當然別忘了摒棄那些沒(méi)有實(shí)踐的偽專(zhuān)家們的高談闊論），清晰化“產(chǎn)業(yè)發(fā)展、基建開(kāi)發(fā)、存量融資”等三類(lèi)項目的定位，明確長(cháng)中短期目標的實(shí)現方式，這才是真正的“高質(zhì)量發(fā)展”。
4、規劃“雙鏈”，重點(diǎn)關(guān)注收入和現金流創(chuàng )造
以資源和投資帶動(dòng)收入和現金流創(chuàng )造，提升報表收入和真實(shí)收入。充分利用好自身是政府“親兒子”的優(yōu)勢地位，當仁不讓的“恃寵而驕”。一是利用在當地資源和能源經(jīng)營(yíng)方面的壟斷性?xún)?yōu)勢，擺正角色，掐住“兩頭”，即，最輕松賺錢(qián)的（譬如，砂石、礦產(chǎn)）和最需要投入的（譬如，扶貧、民生）。二是利用好“政府投融資”的項目資金通道，處處要“吃拿卡要”的截取現金流，改變原有“只有投資支出、沒(méi)有現金流入”的窘狀。說(shuō)得有點(diǎn)夸張，不過(guò)，以目前地方的發(fā)展態(tài)勢，靠社會(huì )資本的稅收收入和土地基金收入來(lái)充實(shí)政府“腰包”，讓政府有錢(qián)花，好難的。讓“第二財政”發(fā)揮作用，從“平臺公司自主投資”和“國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收入”兩個(gè)方面來(lái)作文章，這是對的。
深入規劃基建投資和城市經(jīng)營(yíng)的“雙鏈”，持續打造核心競爭力。一是構建基建投資全產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng )新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，構建從規劃、咨詢(xún)、投資（代建、全過(guò)程或自主投資）、采購（建材、商混）、建設（項目管理、施工、裝飾裝修）、運營(yíng)（綠化、管養、運維）、管理一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)平臺，重點(diǎn)是打造投資開(kāi)發(fā)、工程施工、全過(guò)程咨詢(xún)、商貿供應鏈、產(chǎn)業(yè)運營(yíng)等業(yè)務(wù)。二是打造城市運營(yíng)全生態(tài)鏈，以“特許經(jīng)營(yíng)”為手段，以“大數據應用”為核心，布局城市公用事業(yè)全鏈運營(yíng)，打造靜態(tài)交通、市政、水務(wù)、固廢、路燈、環(huán)衛、供暖、新能源、新基建、物業(yè)管理等綜合運營(yíng)業(yè)務(wù)生態(tài)圈。
給予“容錯空間”，關(guān)注平臺公司在產(chǎn)業(yè)孵化和培育上的價(jià)值。產(chǎn)業(yè)投資是平臺公司的弱項，尤其是在與一些民營(yíng)企業(yè)合作上，有意或無(wú)意的“入坑”現象，屢見(jiàn)不鮮，一堆“爛尾”的產(chǎn)業(yè)項目砸在新任領(lǐng)導頭上，導致其不敢減資、不敢注銷(xiāo)、不敢妄動(dòng)，最終的結果是平臺公司的產(chǎn)業(yè)投資功能基本喪失。我們不談過(guò)往產(chǎn)業(yè)項目的問(wèn)題處置（水太深了），對于新的產(chǎn)業(yè)項目，怎么辦？一是在引進(jìn)產(chǎn)業(yè)龍頭層面，應建立完善的合作經(jīng)營(yíng)和決策評估機制，這個(gè)很考驗領(lǐng)導決策的風(fēng)險偏好，一事一議，不多談。二是應重點(diǎn)關(guān)注平臺公司在產(chǎn)業(yè)培育上的作用，包括在項目定位、投資分析、決策評估、投后管理、容錯考核等全過(guò)程機制建立上，正視“平臺公司”的角色和價(jià)值。
曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，平臺公司會(huì )是未來(lái)3－5年地方最好的國有企業(yè)，而且將跨界進(jìn)入社會(huì )資本方特別是建筑施工企業(yè)的生態(tài)鏈競爭。這一預判，逐一在被市場(chǎng)應驗，且強化。
5、人員選用和機制建設并重，解決團隊能力短板
這塊屬于管理體系范疇，理論方法上的“專(zhuān)家”太多了，不想做詳述，但又極其重要，提幾點(diǎn)感受分享一二吧。
一是人員選用上要關(guān)注體制內外結合。經(jīng)驗表明，董事長(cháng)從體制內選聘、總經(jīng)理走社會(huì )化招聘，董事長(cháng)坐鎮重大決策和政府層面的互動(dòng)套合，總經(jīng)理專(zhuān)注任務(wù)分解和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，這種搭配方式對于新平臺和過(guò)渡期的平臺都是有利的。至于“市場(chǎng)化轉型、現代企業(yè)建設”問(wèn)題，在上一篇文章做過(guò)探討。
二是注重以體系來(lái)彌補個(gè)人能力短板。區縣級平臺人才緊缺，這是事實(shí)，更是短時(shí)期內無(wú)法改變的?！拌F打的營(yíng)盤(pán)、流水的兵”，重視體系帶來(lái)的“能量”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，做好“幾項制度”建設就好了，而這幾項，一定要聚焦并落實(shí)徹底了。
三是機制建設要到位。決策界面要清晰，國資監管規則要有，管理的自由度也要有，激勵考核都要到位。
領(lǐng)導支持是轉型發(fā)展和資源獲取的前置條件，頂層設計和四資注入是在爭取發(fā)展的空間，推動(dòng)短中長(cháng)期項目落地是續命之本，規劃雙鏈業(yè)務(wù)實(shí)現創(chuàng )收是可持續發(fā)展的動(dòng)力之源，管理體系和團隊建設是基礎保障。圍繞平臺公司自身“資產(chǎn)、收入、利潤、融資”四項指標優(yōu)化，實(shí)實(shí)在在助力區域經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)可持續發(fā)展，真真正正推動(dòng)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和基建項目落地，才是“高質(zhì)量發(fā)展”。總之，我們期待的是看到一個(gè)個(gè)我們手里服務(wù)的平臺公司，真正迎來(lái)自己的“春天”。
一起加油，共同尋求解決之道！