為貫徹《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續健康發(fā)展的意見(jiàn)》（國辦發(fā)〔2017〕19號）文件精神，2017年5月，住房和城鄉建設部印發(fā)《關(guān)于開(kāi)展全過(guò)程工程咨詢(xún)試點(diǎn)工作的通知》，明確將湖南等8?。ㄊ校┝袨槿^(guò)程工程咨詢(xún)試點(diǎn)地區。湖南作為全過(guò)程工程咨詢(xún)試點(diǎn)省，在2017年12月確定了第一批試點(diǎn)地區、試點(diǎn)項目和試點(diǎn)企業(yè)，對試點(diǎn)工作的總體要求、工作步驟、主要舉措和保障措施進(jìn)行布署后，3年中相繼出臺了一系列政策文件，明確要求政府投資和國有資金投資的項目應帶頭推行全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)。在湖南省住房和城鄉建設廳的指導下，湖南省勘察設計協(xié)會(huì )、工程監理協(xié)會(huì )、造價(jià)管理協(xié)會(huì )和招標代理協(xié)會(huì )于2021年9月組建了全過(guò)程工程咨詢(xún)發(fā)展戰略聯(lián)盟，積極開(kāi)展全過(guò)程工程咨詢(xún)項目實(shí)踐總結與理論研討?；趯?shí)踐探索，面對一些理論困惑和實(shí)踐問(wèn)題，筆者認為有必要提出來(lái)與業(yè)內人士共同探討。
深刻理解開(kāi)展全過(guò)程工程咨詢(xún)的價(jià)值作用
培育和開(kāi)展全過(guò)程工程咨詢(xún)，是《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續健康發(fā)展的意見(jiàn)》明確完善工程建設組織模式的要求，不是對現有工程咨詢(xún)“碎片化”服務(wù)的簡(jiǎn)單組合，而是在整合中提升工程咨詢(xún)質(zhì)量水平、滿(mǎn)足業(yè)主對工程建設一體化服務(wù)的需求，并強化咨詢(xún)企業(yè)核心競爭力。我們注意到，國家并未對既有的工程建設組織模式予以完全否定，而是強調改革與完善。建筑市場(chǎng)是多元化的，工程建設組織模式也不是單一的，但打破企業(yè)業(yè)務(wù)界限障礙，促進(jìn)一批企業(yè)轉型升級、高質(zhì)量發(fā)展，形成一批國際型的工程總承包“工程公司”和全過(guò)程工程咨詢(xún)“顧問(wèn)公司”的要求是明顯的。根據建筑市場(chǎng)規模層級和建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展規律，讓所有的中小型企業(yè)都往“大而全”的方面發(fā)展既不客觀(guān)，也不現實(shí)，中小型企業(yè)應以專(zhuān)業(yè)、特長(cháng)和優(yōu)勢作為發(fā)展之路，而不是滯留不動(dòng)、止步不前。然而，我們一些企業(yè)家和專(zhuān)業(yè)人士卻對此認識不足，對整合咨詢(xún)的價(jià)值作用還缺乏深入理解，特別是對于聯(lián)合體咨詢(xún)項目，要不仍按平行服務(wù)各司其職，要不就為投資咨詢(xún)、勘察設計、監理、造價(jià)、招標代理等誰(shuí)更適合做牽頭單位而喋喋不休。能否做好全過(guò)程工程咨詢(xún)，關(guān)鍵在于專(zhuān)業(yè)能力與組織能力、在于咨詢(xún)團隊的高水平服務(wù)與高效組織。咨詢(xún)團隊如果沒(méi)有相應的理論基礎、專(zhuān)業(yè)能力和管理技能，咨詢(xún)項目的組織實(shí)施是難以達到滿(mǎn)意效果的。目前，勘察設計單位具有較強的規劃與設計團隊、擁有項目方案與工程設計實(shí)力，卻缺少項目過(guò)程管理的技能與實(shí)踐經(jīng)驗，而較多的工程監理單位項目業(yè)務(wù)能力卻恰恰相反，這更加說(shuō)明了組建高效、精煉的全過(guò)程咨詢(xún)團隊的重要性。
全過(guò)程工程咨詢(xún)應是以提交成果為主的服務(wù)
在管理學(xué)上，咨詢(xún)與決策是兩個(gè)相對應的職能。內部的咨詢(xún)部門(mén)行使的是“參謀部”功能，對外的咨詢(xún)就是“理由和建議、方案和做法”，拿出來(lái)的是“5W1H”，而不是對“做與不做”作出決定。全過(guò)程工程咨詢(xún)單位不但要履行合同約定義務(wù)并承擔相應責任，更要對咨詢(xún)成果的真實(shí)性、有效性和科學(xué)性負責。無(wú)論是投資決策綜合性咨詢(xún)的可行性研究報告或專(zhuān)項咨詢(xún)報告，還是工程建設全過(guò)程工程咨詢(xún)的勘察報告、設計成果文件、造價(jià)咨詢(xún)文件等，在項目管理上都被稱(chēng)之為“可交付成果”文件，這些才是咨詢(xún)服務(wù)的核心要務(wù)。成果文件完成單位及完成人應終身對其負責，體現了“可交付成果”文件的重要性與責任性要求。
基于我國工程建設領(lǐng)域機制與制度特色，把招標代理、工程監理、項目管理服務(wù)納入全過(guò)程工程咨詢(xún)的范疇是適合的，但由此而引發(fā)一些業(yè)界人士只關(guān)注全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程與行為，而忽視了項目管理更強調“PDCA閉環(huán)模式”下的“可交付成果”。招標代理和項目管理服務(wù)的“可交付成果”是工作結果和過(guò)程文件，工程監理的“可交付成果”是監督和管理施工企業(yè)所完成的工程實(shí)體和監理文件。成果文件反映了過(guò)程行為，其真實(shí)性、有效性和科學(xué)性與過(guò)程行為不一致時(shí)，往往會(huì )導致問(wèn)題的存在與發(fā)生。工作過(guò)程文件本是指導行為與驗收行為結果的載體，因此，管理上更應重視“可交付成果”的成果文件。眾所周知，分析工程監理在施工事故中的責任，就是從“可交付成果”特別是其項目監理機構成果文件開(kāi)始的。因此，對于招標代理、工程監理、項目管理服務(wù)，衡量與檢驗其咨詢(xún)“好壞”（全面提升項目投資效益、工程建設質(zhì)量和管理及運營(yíng)效率）的載體是工作結果和“可交付成果”，而不是簡(jiǎn)單地視其是否履行了程序和環(huán)節的行為。
業(yè)主方的項目管理不可被完全替代
我國《建設工程項目管理規范》（GB/T 50326-2001）由僅適用于施工的項目管理，在2006年的修改版《建設工程項目管理規范》（GB/T 50326-2006）中拓展為適用于建設工程各方的項目管理，以及《建設工程總承包管理規范》（GB/T 50358-2017）對設計施工總承包模式的項目管理提出要求，這些規范標準的出臺標志著(zhù)我國項目管理在理論和運用上的成熟[1]。但是，《建設工程項目管理規范》（GB/T 50326-2006）體現的是項目管理的基本原理，而從項目管理主體角度出發(fā)，因主體的差異及其利益關(guān)系的邊界約束，在執行中應注意管理內容與責權利的不同，內容不能混淆與責任界限不清，這也是《建設工程項目管理規范》（GB/T 50326-2006）所提醒的。
作為業(yè)主方的建設項目管理，其中項目建設的組織管理職能是不可能完全交予他方完成的。例如，國際上“交鑰匙”的工程總承包建設組織模式，由工程總承包單位依據業(yè)主的意愿負責設計和建造，建成后按總承包協(xié)議進(jìn)行驗收與交付。就是這種“交鑰匙”模式，在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中業(yè)主方對項目的建設并不是置之不理，而是會(huì )先組織進(jìn)行“項目策劃”與“項目建設管理策劃”。按照業(yè)主意愿的這兩個(gè)“策劃”，業(yè)主可自行編制或委托編制，但“策劃”的執行仍是由業(yè)主負責，雖然項目為“交鑰匙”，但需要交給業(yè)主的是預先訂制與過(guò)程跟蹤滿(mǎn)意的產(chǎn)品，是符合這兩個(gè)“策劃”的可交付成果，業(yè)主必須親自履行過(guò)程驗收和成果交接的合規性管理。
在我國，工程建設實(shí)行項目法人責任制，作為項目法人的業(yè)主不但要履行項目投資管理責任，還要履行建設單位工程質(zhì)量管理首要責任。因此，一些咨詢(xún)單位期望把建設單位對項目的管理全部交由自己來(lái)履行的想法既不現實(shí)，也不科學(xué)。特別是在房屋建筑和市政基礎設施方面，隨著(zhù)我國近幾十年來(lái)的社會(huì )經(jīng)濟管理與科學(xué)技術(shù)發(fā)展，政府投資工程、國有企事業(yè)單位項目建設以及大型地產(chǎn)公司樓盤(pán)建設，一般都有相應成熟的建設工程管理制度體系、運行機制和項目管理隊伍，已不是“只有一次教訓，沒(méi)有多次積累”的過(guò)往做法，這樣的業(yè)主是不會(huì )對建設項目管理進(jìn)行委托的。但同時(shí)也要看到，有些民間投資項目，業(yè)主以前沒(méi)有專(zhuān)班，現今也沒(méi)有成熟的建設管理內部機制和項目管理人才，這樣的項目業(yè)主則需要工程項目管理服務(wù)。所以，培育全過(guò)程工程咨詢(xún)的主要任務(wù)，不是一些業(yè)界人士和企業(yè)為開(kāi)拓市場(chǎng)，片面追求取代業(yè)主責權的做法，而是從客觀(guān)需求出發(fā)，厘清面向建設單位咨詢(xún)的范圍、內容與界面，從專(zhuān)業(yè)角度提供業(yè)主認可的有價(jià)值的服務(wù)。
服務(wù)于業(yè)主的項目管理應是可考核的成果
為貫徹2004年國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于投資體制改革的決定》精神，我國非經(jīng)營(yíng)性政府投資項目已逐步形成了“政府專(zhuān)業(yè)機構代建、政府專(zhuān)業(yè)代建公司代建和社會(huì )代建單位代建”三種主要模式。2007年，湖南省對社會(huì )代建項目作出明確規定，代建服務(wù)的業(yè)主包含政府職能部門(mén)和項目使用方，體現了政府職能部門(mén)（發(fā)改和財政等部門(mén)）對非經(jīng)營(yíng)性政府投資項目的監管，而且是可考核的工作。2007年住建部發(fā)布的《建設工程項目管理試行辦法》明確了為業(yè)主服務(wù)的項目管理內容（表1），是以“協(xié)助”為主的服務(wù)，這在當時(shí)為推進(jìn)我國項目管理發(fā)展是必要的。目前，從效果考核的角度看，除了有部分是代理業(yè)主履行并可考核的工作外，大多的“協(xié)助”工作涉及到與業(yè)主的相互配合，服務(wù)效果難以考核。不能考核的工作要想得到業(yè)主和社會(huì )的認可是困難的，這也是截至目前無(wú)法出臺全國性的工程項目管理服務(wù)酬金標準的原因之一。
無(wú)論是政府投資或國有資金投資項目，還是民間投資項目，筆者認為，全過(guò)程工程咨詢(xún)提供的“協(xié)助”管理應體現為以“謀劃”為主，即開(kāi)展“項目策劃”與“項目建設管理策劃”服務(wù)。同時(shí)，為建設單位服務(wù)的項目管理職能應是可考核的，包括責任、權利與義務(wù)。
整合服務(wù)統籌推進(jìn)全過(guò)程工程咨詢(xún)
在推行房屋建筑和市政基礎設施項目全過(guò)程工程咨詢(xún)中，應以政府投資工程先行。目前的政府投資工程主要是非經(jīng)營(yíng)性項目，且大都已實(shí)行代建制。因此，從資源節約與效率提升的角度出發(fā)，實(shí)施社會(huì )代建的項目有必要將代建與項目管理服務(wù)相整合。目前，提供社會(huì )代建服務(wù)的主要單位是具備相應資信與能力的工程咨詢(xún)、工程設計、工程監理等企業(yè)，而這些企業(yè)正是開(kāi)展全過(guò)程工程咨詢(xún)的單位。因此，修改完善代建制相關(guān)規定，融合社會(huì )代建與全過(guò)程工程咨詢(xún)的功能、內容和責任，在非經(jīng)營(yíng)性政府投資工程全過(guò)程工程咨詢(xún)招標中，把社會(huì )代建作為項目管理服務(wù)的內容很有必要。
在房屋建筑和市政基礎設施領(lǐng)域，政府投資工程應帶頭推行工程總承包。由于政府投資管理部門(mén)對政府投資工程的投資管控以批準的初步設計總概算為目標和依據，因此，政府投資工程的工程總承包一般要求在初步設計完成后進(jìn)行。這樣，政府投資工程的全過(guò)程工程咨詢(xún)項目的施工圖設計被割離到工程總承包，就會(huì )出現施工圖設計與初步設計不是由同一單位完成的情況。由此，項目設計就有可能出現因設計意圖交流不暢而不能保持設計的連貫性的情況，特別是在民用建筑工程中推行建筑師負責制，賦予建筑師代表建設單位簽發(fā)指令和認可工程的權利，就難以在政府投資工程中開(kāi)展。能否根據項目特征，明確一定建設規模（如建安工程投資5000萬(wàn)元）下的政府投資工程，特別是民用建筑工程，實(shí)行全過(guò)程工程咨詢(xún)和施工總承包建設組織模式，發(fā)揮工程勘察設計一體化或建筑師負責制的優(yōu)勢與特長(cháng)，筆者認為有必要進(jìn)行項目試點(diǎn)的探討。當然，相對政府投資工程而言，民間投資工程不受投資管控制度的制約，建設組織模式的組合較為靈活。然而在建設領(lǐng)域，政府投資工程的建設組織與管理往往是民間投資工程的典范與榜樣，具有行業(yè)拉動(dòng)效應。例如，湖南省試點(diǎn)地區招標管理文件規定，應當采用全過(guò)程工程咨詢(xún)模式的政府投資、國有資金投資新建項目，原則上包含工程勘察、工程設計、工程監理、造價(jià)咨詢(xún)、項目管理五項咨詢(xún)服務(wù)。據此，該地區的全過(guò)程工程咨詢(xún)項目都要求有這五項服務(wù)，這就是拉動(dòng)效應。所以，推行工程總承包和全過(guò)程工程咨詢(xún)應綜合考慮政府投資工程的拉動(dòng)效應作用，統籌各個(gè)政策要素，平衡發(fā)展。
國家鼓勵多種形式的全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)模式，服務(wù)內容可以是跨階段組合或同一階段內不同類(lèi)型的組合。據筆者調查，目前業(yè)界認可度較高的全過(guò)程工程咨詢(xún)內容主要包括勘察設計、招標采購、監理與施工項目管理服務(wù)以及工程專(zhuān)項咨詢(xún)。其中，工程勘察設計咨詢(xún)分為工程勘察設計和勘察設計管理服務(wù)兩種類(lèi)型；工程專(zhuān)項咨詢(xún)包括項目融資、工程造價(jià)、信息技術(shù)等業(yè)主所需求的咨詢(xún)服務(wù)?；谶@一認識，筆者梳理了建設、勘察設計、監理、施工等單位在工程建設中的關(guān)系組合，并列出工程建設全過(guò)程主要的建設組織模式，如表2所示。
由表2可知，全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)的內涵豐富，咨詢(xún)單位在咨詢(xún)實(shí)踐中的角色是“多元”的，有多種方式；除政府投資工程有基本規定外，咨詢(xún)服務(wù)范圍和內容非常有“彈性”。例如，工程造價(jià)咨詢(xún)這一專(zhuān)項咨詢(xún)，既可涵蓋投資決策和工程建設全過(guò)程，也可開(kāi)展分階段的咨詢(xún)。由表2的工作任務(wù)組合可知，不同工程咨詢(xún)單位都可從中找到適合自身發(fā)展的工程咨詢(xún)工作組合，并發(fā)揮各自特長(cháng)和優(yōu)勢。
強化意識提供增值的全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)
在項目建設過(guò)程中，為實(shí)現投資建設意圖，業(yè)主首先需要獲得有價(jià)值的“項目策劃”。項目可行性研究報告、項目方案設計和初步設計等都是項目策劃，每項工作成果必須是多個(gè)方案的論證，從而選出相對較優(yōu)的方案，這就是“項目策劃”價(jià)值的具體體現。如果一個(gè)項目已在投資決策階段完成了經(jīng)評估的可行性研究報告，在后期全過(guò)程工程咨詢(xún)的方案設計或初步設計應用時(shí)，由于時(shí)間效應、政策效應、市場(chǎng)效應等因素發(fā)生改變，導致項目不可行性的風(fēng)險增大，就必須要對可行性研究報告再論證，提出可行的方案解決風(fēng)險問(wèn)題增大，從“項目策劃”的角度確保項目落地后的價(jià)值。同樣，項目可行性研究報告雖然對業(yè)主的“項目建設管理策劃”有所涉足，但我們經(jīng)?？吹降氖歉袷交谋硐?，沒(méi)有體現項目特點(diǎn)與建設單位體制特色，可操作性不強。特別是對新的建設組織模式下的工程建設管理的職能分工、內容界面、協(xié)調配合機制這些業(yè)主關(guān)注的事項不具體，沒(méi)有針對性，這些問(wèn)題更有待于咨詢(xún)單位出謀劃策。當前，對于整合勘察設計、監理、造價(jià)和招標代理等服務(wù)后的工程咨詢(xún)，業(yè)主期待的是項目?jì)r(jià)值的最大化，在保證工程質(zhì)量安全前提下，最大限度地滿(mǎn)足建設意圖、提升設計品質(zhì)、提高建設效率就是咨詢(xún)的增值服務(wù)。
目前，業(yè)界很多人士比較崇尚“1+X+N”（1，即項目管理；X，即需要資質(zhì)的咨詢(xún)；N，即不需要資質(zhì)的咨詢(xún)）的全過(guò)程工程咨詢(xún)模式，認為“1”貫穿工程項目全過(guò)程，是核心，業(yè)主應予委托。但卻忽視了如果把全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)作為一個(gè)項目看待，“1”更需要做好的是項目咨詢(xún)集成后的組織管理和提供高質(zhì)量、高水平的咨詢(xún)成果，特別是如何發(fā)揮肩負著(zhù)體現建設意圖和實(shí)現項目品質(zhì)打頭陣的工程設計的統領(lǐng)作用，而不是貪大求全，把一些技術(shù)與管理智力含量不高、效果難以考核的“跑腿辦事”以及業(yè)主項目建設本身不需求的服務(wù)組裝進(jìn)來(lái)，從而淡化了咨詢(xún)的價(jià)值?，F在，一些咨詢(xún)企業(yè)采取并購重組等方式開(kāi)拓全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)的資質(zhì)條件與業(yè)務(wù)范圍，也有一些咨詢(xún)企業(yè)運用BIM、互聯(lián)網(wǎng)等現代信息技術(shù)開(kāi)發(fā)咨詢(xún)服務(wù)管理平臺，提高項目咨詢(xún)工作效率，這是一個(gè)非常好的開(kāi)端。但要看到，提升現有勘察、設計、監理、造價(jià)等咨詢(xún)人員對全過(guò)程工程咨詢(xún)理念的理解更至關(guān)重要，需要從專(zhuān)業(yè)的技術(shù)思維上升到項目的品質(zhì)與效益、項目全生命系統性的思維。具有這樣的認識，才能主動(dòng)介入整合服務(wù)能力的培育，才能加強技術(shù)、經(jīng)濟、管理及法律等方面的理論知識學(xué)習與經(jīng)驗積累，才能形成咨詢(xún)單位的綜合型人才支撐。只有經(jīng)歷一段時(shí)期的項目歷煉，才能鍛煉出一批業(yè)主滿(mǎn)意的咨詢(xún)團隊；只有通過(guò)與國際工程顧問(wèn)公司合作交流，才能培育出一批具有國際水平的咨詢(xún)企業(yè)和國際視野的咨詢(xún)人才。這是我們致力發(fā)展全過(guò)程工程咨詢(xún)急需解決的問(wèn)題。（本文作者鄧世維系湖南工程學(xué)院設計藝術(shù)學(xué)院智博藝創(chuàng )中心主任；羅敏系湖南大學(xué)設計研究院有限公司總經(jīng)理；鄧鐵軍系湖南省全過(guò)程工程咨詢(xún)發(fā)展戰略聯(lián)盟專(zhuān)家委員會(huì )主任委員）