第三節、項目建設期管理不同點(diǎn)
正如前面所述，因PPP項目管理為法人治理結構，項目公司管理中需同步考慮各股東方利益，而全過(guò)程咨詢(xún)項目部以業(yè)主利益至上為原則，因此建設期的管理差異還是較大的，主要表現在以下方面：
1、建設過(guò)程重點(diǎn)管理事項關(guān)注面差異：
1）全過(guò)程咨詢(xún)：因項目部是代業(yè)主，因此在建設期更為關(guān)注的是變更等引起的投資控制，形象進(jìn)度引起的進(jìn)度控制；在合法合規方面，主要關(guān)注合法施工手續的辦理；
2）PPP項目：因項目公司是大股東委托，因此在關(guān)注進(jìn)度的同時(shí)，更為關(guān)注的是融資進(jìn)展、投資計劃、二次增效、投資回報計時(shí)點(diǎn)；在合法合規方面，同時(shí)兼顧合規性要求和合法施工手續辦理。
可以說(shuō)，PPP項目重點(diǎn)事項關(guān)注面更廣。
2、管理控制重點(diǎn)差異：
1）全過(guò)程咨詢(xún)：在“三控二管一協(xié)調一履行”工作中，重點(diǎn)關(guān)注成本控制和進(jìn)度控制；
2）PPP項目：在“三控二管一協(xié)調一履行”工作中，重點(diǎn)關(guān)注成本/總投資控制、交工/竣工驗收節點(diǎn)（回報計時(shí)點(diǎn)）控制、工程進(jìn)度與資金提供的匹配度控制等。
3、對參建單位管理、管控力度的差異：
1）全過(guò)程咨詢(xún)：無(wú)論是咨詢(xún)內容已包含（也可以是部分包含）了三大核心業(yè)務(wù)還是未包含，咨詢(xún)單位必須全方位、全過(guò)程對包含設計、造價(jià)、監理、施工等各參建單位代表業(yè)主實(shí)施管理，確保業(yè)主建設目標能順利完成，同時(shí)也確保咨詢(xún)工作不因咨詢(xún)質(zhì)量未達考核目標而被處罰；
2）PPP項目：因咨詢(xún)三大核心業(yè)務(wù)（除設計可能采用EPC外）一般由政府招標，施工則往往是社會(huì )資本方負責（可能因聯(lián)合體引入外部企業(yè)），因此SPV公司管理主要對象會(huì )集中在設計和施工進(jìn)度上，特別關(guān)注預算財評工作，避免超投導致的不合規事件發(fā)生。
3）從上可以看出，全過(guò)程咨詢(xún)管理在管理工作開(kāi)展的同時(shí)，會(huì )比PPP項目更關(guān)注技術(shù)、專(zhuān)業(yè)層面的工作及質(zhì)量。PPP項目關(guān)注度高度集中在投資收益的獲取上，有時(shí)甚至會(huì )人為的暫停施工。
4、對成本管控的方向性差異：
1）全過(guò)程咨詢(xún)：因代表業(yè)主管理，因此對成本管控出發(fā)點(diǎn)就是盡可能減少投資增加的變更，盡可能減少造成投資增加的材料選擇、品牌認定、規格變化等的變更；盡可能減少詢(xún)價(jià)、認質(zhì)認價(jià)的材料數量等；同時(shí)對進(jìn)度款支付的過(guò)程審核必須嚴格管控，做到與實(shí)際完成且達到計量標準的實(shí)物保持一致；
2）PPP項目：因涉及施工利潤，因此在成本管控方面，往往會(huì )根據社會(huì )資本會(huì )利益最大化的要求，在施工單位的訴求下，發(fā)生如：超前認量、增加利潤更高分部分項施工的變更、在材料品牌/規格等選擇上會(huì )有意識往高利潤/高產(chǎn)值的方向策劃，這也是PPP項目為什么會(huì )發(fā)生財評預算總不能按規定時(shí)間完成的根本原因所在。
3）從上可以看出，在成本管控方面，全過(guò)程咨詢(xún)項目部和PPP項目公司的管理方向和力度上差異是較大的，需實(shí)現意識轉變，特別是對預算的編制、審核，全過(guò)程咨詢(xún)必須親自主持和參與。
5、對項目現場(chǎng)實(shí)施協(xié)調會(huì )議的內容、參與度、地位的不同：
1）全過(guò)程咨詢(xún)：項目部在項目實(shí)施協(xié)調會(huì )議上是處于主持、把控地位，全面圍繞項目建設各要素召開(kāi)匯報、討論、分析、推進(jìn)和整改，以求項目建設在進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等各方面均在受控范圍內，參加會(huì )議的一般包括項目建設各參建方；會(huì )議紀要由項目部編制并組織實(shí)施。
2）PPP項目：常規的協(xié)調會(huì )往往會(huì )根據要求單獨召開(kāi)，如由社會(huì )資本方組織的聯(lián)席會(huì )（簡(jiǎn)稱(chēng)內部會(huì )議）、由政府實(shí)施機構牽頭的協(xié)調會(huì )、由監理主持的監理例會(huì )等，因此會(huì )議參與單位、討論內容均會(huì )根據會(huì )議需要進(jìn)行調整；會(huì )議紀要由管理中心或項目公司或監理單位編制，組織實(shí)施。
6、建設期過(guò)程重要文件編制的差異：
1）全過(guò)程咨詢(xún)：全過(guò)程咨詢(xún)管理策劃書(shū)（主要內容前面已描述）、作業(yè)指導書(shū)、WBS及分解、周/月/季/年度匯報材料（提交給業(yè)主）、成本控制分析對比表、進(jìn)度（可包括設計進(jìn)度等）控制分析改進(jìn)表、月/季/年度咨詢(xún)質(zhì)量考核表等；
2）PPP項目：方案策劃書(shū)（主要內容前面已描述）、指揮部組織架構及崗位職責、建設/投資計劃、收尾大綱、月度資金計劃、收款計劃等。
7、現場(chǎng)管理團隊組成的差異：
1）全過(guò)程咨詢(xún)：從前述比較表格中可以看出，全過(guò)程咨詢(xún)因業(yè)務(wù)范圍的不同可能有所不同，但因包含除基本管理人員配置外，還需配置設計管理、造價(jià)管理等專(zhuān)業(yè)管理人員，以實(shí)現設計、造價(jià)等全過(guò)程受控；管理人員一般需持證上崗；
2）PPP項目：從前述比較表格中可以看出，PPP項目除基本管理人員配置外，還需在后臺配置融資、財務(wù)、投資、運營(yíng)等條線(xiàn)人員，以實(shí)現投資預算收益更大化；管理人員除總指揮外，一般對持證上崗無(wú)特殊要求。
也即PPP項目現場(chǎng)管理人員一般比全過(guò)程咨詢(xún)現場(chǎng)管理人員少。
8、建設期對資料的收集范圍和管理特點(diǎn)差異：
1）全過(guò)程咨詢(xún)：因代表業(yè)主，所以全過(guò)程咨詢(xún)需同步收集業(yè)主方、項目各參建單位（除施工資料外）的所有資料，及時(shí)形成檔案；關(guān)注重點(diǎn)是資料完整、流程閉合、程序合法、特別關(guān)注過(guò)程重要會(huì )議紀要及審批資料；要求配備專(zhuān)職資料員，過(guò)程同步形成資料，杜絕后補。
2）PPP項目：過(guò)程中主要收集主業(yè)方、項目公司過(guò)程資料、融資資料、合規性資料等；待竣工驗收時(shí)組織各參建方（如業(yè)主方、施工單位、監理單位、設計單位等資料），形成檔案，提交竣工備案。關(guān)注重點(diǎn)是合法合規性、合同/補充協(xié)議/備忘錄、工程款審核/支付、財評預算/認質(zhì)認價(jià)等；由工程管理人員從事資料管理工作。
第四節、運營(yíng)階段管理的不同
從全過(guò)程咨詢(xún)的概念不難理解，所謂全過(guò)程自然也包括運營(yíng)期的咨詢(xún)，但事實(shí)上，因工程管理及咨詢(xún)發(fā)展的問(wèn)題，導致全過(guò)程咨詢(xún)往往到項目建設、竣工驗收就結束了。原因有很多，如我國工程建設領(lǐng)域對項目建設的理解、行業(yè)對運營(yíng)管理的不重視、運營(yíng)管理發(fā)展的滯后及欠完善/規范、運營(yíng)成本測算缺乏標準、運營(yíng)期較長(cháng)變數較多、運營(yíng)的質(zhì)量及考核很難形成統一標準、運營(yíng)的內容和形式不盡相同、業(yè)主對運營(yíng)的要求差異等。
基于現狀，本處僅對全過(guò)程咨詢(xún)如何補運營(yíng)短板提些個(gè)人想法。
1、從思想上提高到運營(yíng)也屬于咨詢(xún)范疇的認識：
其實(shí)房地產(chǎn)代建行業(yè)是最典型的建設、運營(yíng)一體化的輕資產(chǎn)服務(wù)類(lèi)型，如綠城代建，其“綠星標準”包含的內容為：產(chǎn)品指標、運營(yíng)指標、服務(wù)指標、供應商指標四大版塊，其中的運營(yíng)、服務(wù)還相當重要。
環(huán)保類(lèi)項目，如垃圾分揀類(lèi)、廢物處置類(lèi)均包含后期運營(yíng)，而且已非常成熟。這類(lèi)項目咨詢(xún)單位往往以EPC方式介入，主要負責設計、設備采購及運營(yíng)，施工則采用聯(lián)合體形式由專(zhuān)業(yè)施工單位實(shí)施。
因此從思想上接受運營(yíng)也屬于工程咨詢(xún)范疇是非常必要的，而且運營(yíng)也是做大做強咨詢(xún)行業(yè)的一個(gè)重要版塊，一方面運營(yíng)時(shí)間長(cháng)，二來(lái)運營(yíng)存在更大的提升收益空間，三是運營(yíng)一直是政府頭疼的事，四是運營(yíng)過(guò)程在同類(lèi)項目中有示范效應。
2、全過(guò)程咨詢(xún)里的有關(guān)運營(yíng)的咨詢(xún)：
1）在前期階段策劃/起草項目運營(yíng)內容、方案，必要時(shí)包括工藝方案，編制績(jì)效考核管理辦法，運營(yíng)單位的選擇及招投標等；
2）建設階段替業(yè)主推薦、考察、選擇合適的運營(yíng)單位；
3）就運營(yíng)工藝、方案協(xié)同設計單位進(jìn)行運營(yíng)設計，包括工藝布局、建筑的特殊要求、產(chǎn)品的檢測/論證/制定標準等；
4）協(xié)同編制運營(yíng)成本分析，并提出推薦方案；
5）運營(yíng)階段可直接參與運營(yíng)并獲取運營(yíng)回報；
6）參與、組織業(yè)主對運營(yíng)的階段性考核，并提出考核結果；
7）參與對運營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的變化組織討論、分析、研究，并提出合理的解決方案，包括“四新”的改造、中修、大修等；
8）協(xié)助相關(guān)方編制運營(yíng)、維護管理手冊，并組織培訓、考試；
9）及時(shí)收集、學(xué)習國家新政策、法規、標準等，并參與業(yè)主對產(chǎn)品的升級改建、擴建、新建等。
第五節、如何實(shí)現角色轉換
從上面的分析中不難看出，PPP項目關(guān)注合法合規手續，全過(guò)程咨詢(xún)關(guān)注技術(shù)及管理協(xié)調；PPP項目更關(guān)注投資收益及增值回報，全過(guò)程咨詢(xún)關(guān)注投資控制及進(jìn)度；PPP項目服務(wù)鏈更長(cháng)，全過(guò)程咨詢(xún)重點(diǎn)是建設期。
角色轉換工作建議：
1、進(jìn)場(chǎng)后，首先組織交底會(huì )，收集項目前期相關(guān)資料（因代業(yè)主，所以所有業(yè)主資料均要收集、研究），合同，了解項目進(jìn)展，熟悉現場(chǎng)；
2、在逐步組成項目部的同時(shí)，研究合同，對接項目當前所處階段，并收集當地政府投資項目各階段/各種事項如審批、辦證、采購等流程，并在必要時(shí)形成采購管理制度（包括參建單位采購等）；
3、組織首次會(huì )議，討論并明確各參建方職責、項目實(shí)施辦事流程，并著(zhù)手編制WBS及工作分解表，提交各參建方討論；特別重要的是需研究成立項目推進(jìn)領(lǐng)導小組，明確分工及職責；制定會(huì )議制度并組織實(shí)施；
4、確定WBS及分解表，并根據各自職責和任務(wù)要求，下工作聯(lián)系單；
5、推進(jìn)過(guò)程按政府投資項目基本建設程序組織實(shí)施管理，嚴格執行PDCA要求，同步編制糾正與預防措施管理制度；
6、關(guān)于進(jìn)度計劃的編制：建議：無(wú)論是設計進(jìn)度、預算編制進(jìn)度、施工進(jìn)度等均由項目部根據政府訴求及各專(zhuān)業(yè)標準規范基本規定編制一級進(jìn)度計劃，由各專(zhuān)業(yè)根據一級進(jìn)度計劃要求結合各自隊伍的實(shí)力及管理特點(diǎn)編制二級進(jìn)度計劃，實(shí)施過(guò)程中根據形象進(jìn)度節點(diǎn)要求針對性編制三級進(jìn)度計劃（一般指周計劃或月度計劃），相關(guān)方確認后作為實(shí)施和考核和付費依據；
7、人員配置建議：根據合同約定，但如是項目管理牽頭，則在后臺支持下，必須同步配有設計管理、預算管理、工程管理、行政管理、資料管理等人員；
8、過(guò)程控制：可采用定期/不定期，專(zhuān)項和常規檢查相結合的方式進(jìn)行，對存在的問(wèn)題必須整改閉合；建立檔案資料臺賬。
9、投資控制：要求成本人員必須全過(guò)程掌握工程實(shí)施情況，及時(shí)關(guān)注各種變更等可能引起投資發(fā)生變化的事件，及時(shí)進(jìn)行分析、研究，提出方案、措施、建議，供業(yè)主決策。
其他基本為工程建設規定動(dòng)作，作為從事過(guò)PPP項目管理的人員來(lái)說(shuō)，是熟知而能把控的，因此不再描述。再次提醒，因全過(guò)程咨詢(xún)?yōu)橐环N服務(wù)，所以過(guò)程資料是是否履行合同并符合要求的見(jiàn)證，因此必須充分重視資料的管理工作。