前言
可以說(shuō)前期策劃是最重要的管理，策劃水平的高低反映了企業(yè)項目管理能力的高下。
很多企業(yè)、很多項目不重視前期策劃，從而陷入了“四處滅火又星火燎原”的局面；更有甚者，認為處理突發(fā)的事項是工程項目的常態(tài)，具有不可預測性，也懶于會(huì )不屑于投入足夠的精力。
快來(lái)看看前期策劃方面的套路~~~~
EPC工程總承包項目前期策劃攻略
EPC工程總承包模式，即設計--采購--施工總承包模式，是一種國際通行的工程承包方式，通過(guò)將工程中的設計、采購、施工環(huán)節有機整合，具有降低項目投資、減少項目風(fēng)險、縮短項目周期等優(yōu)勢，最終達到為項目建設增值的目的。
EPC模式在目前全世界尤其是第三世界國家加大基礎建設力度的時(shí)代背景下蓬勃發(fā)展，因此，對于工程公司來(lái)說(shuō)，做好EPC項目的前期策劃，有利于公司提高項目中標率，進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)、擴大業(yè)務(wù)渠道，從而提升公司的整體競爭力。
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項目前期工作定義及工作流程
工程總承包項目前期，指的是從項目信息跟蹤開(kāi)始，參與投標報價(jià)(或競爭性談判)，合同談判直至總承包合同簽訂一系列工作完成的過(guò)程(以下簡(jiǎn)稱(chēng)項目前期)。
項目前期工作流程主要包括三個(gè)階段：
1、項目信息搜集、跟蹤、分析、評價(jià)創(chuàng )段；
2、項目投標、報價(jià)(或競爭性談判)階段；
3、合同簽訂階段。
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項目前期工作關(guān)系策劃
項目前期工作主要參與部門(mén)為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)、設計管理部、各設計部門(mén)及總承包業(yè)務(wù)部。
經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)為前期工作的主責部門(mén)，全面負責項目信息的收集、跟蹤工作，負責組織項目的分析、評價(jià)工作。
同時(shí)作為牽頭部門(mén)，直接對公司領(lǐng)導負責，對內負責協(xié)調總承包業(yè)務(wù)部、設計管理部及各生產(chǎn)處室之間的關(guān)系；對外，負責談判及報價(jià)期間與業(yè)主(招標單位)或中介、外部合作單位、政府及上級領(lǐng)導部門(mén)的聯(lián)絡(luò )、協(xié)調，并負責項目成立前的各項商務(wù)活動(dòng)。
設計管理部及各設計部門(mén)作為技術(shù)核心部門(mén)，需配合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)，提出可靠、合理的技術(shù)方案，并提供能滿(mǎn)足招標文件或業(yè)主要求的圖紙、BOQ等技術(shù)文件，作為投標文件的技術(shù)部分和總承包業(yè)務(wù)部報價(jià)的依據。
總承包業(yè)務(wù)部作為前期工作階段的關(guān)鍵部門(mén)，需全力配合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行項目的投標報價(jià)工作，按招標文件或業(yè)主的要求提供相應的實(shí)施文件及報價(jià)文件，以保證前期投標工作的順利實(shí)施。
各部門(mén)之間的工作關(guān)系如圖：
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申報材料
在現場(chǎng)踏勘階段，進(jìn)行項目信息的搜集工作，重點(diǎn)配合搜集以下(包括但不限于)信息：
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國際項目
國際項目需搜集的信息主要有：
?項目所在地的勞務(wù)政策，所在地政府及業(yè)主關(guān)于勞務(wù)用工的具體規定及要求；
?中方項目管理人員和項目施工工作在項目所在地工作的簽證期限，簽證費用；
?項目所在地的基材(鋼筋、水泥、砂石、磚)的供應及價(jià)格情況(按型號、種類(lèi)列出清單)；
?項目所在地勞務(wù)人員的工作能力、素質(zhì)及習慣，大概勞動(dòng)效率，薪酬(按普工、技工、管理人員分列)；
?項目所在區域治安狀況、集會(huì )、游行的概率，恐怖事件的可能性，毒品的概率；
?項目所在地區域運輸能力、方式及運輸價(jià)格(可依據設計提供的初步選址及潛在地址)；
?離項目所在地最近的港口碼頭數量、能力、深水泊位的數量、停泊船只的噸位等情況；
?項目所在地蔬菜、肉食、副食品、飲用水的價(jià)格、供應能力、供應方式;臨時(shí)施工用水的價(jià)格及狀況；
?項目所在地供電系統情況，包括電壓等級、頻率(周波)、容量、絕緣防護等級；
?臨時(shí)施工用電的價(jià)格及狀況；
?項目所在地的網(wǎng)絡(luò )通信(有線(xiàn)、無(wú)線(xiàn))情況;項目所在區域柴油、汽油的供應方式、價(jià)格；
?項目所在地工程施工機械的品種、規格、新舊程度、租賃價(jià)格水平；
? 項目所在地附近的機械加工能力(工件最大尺寸、重量)、熱處理能力及種類(lèi)；
?項目所在國家(地區)稅費政策(營(yíng)業(yè)稅、個(gè)人所得稅等)；
?項目所在地附近的周轉材料(腳手架、模板)、其他常見(jiàn)工業(yè)材料(鐵絲、保溫材料、油漆、常見(jiàn)工器具)供應情況；
?項目所在地常見(jiàn)疾病及藥物供應情況，附近醫療衛生條件；
?項目所在地民族文化、宗教信仰；
?項目所在地自然條件(氣候、風(fēng)向、海拔、颶風(fēng)、地震烈度)。
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國內項目
國內項目需搜集的信息主要有：
?項目現場(chǎng)地形地質(zhì)、水文、氣候，工作范圍、內容，材料等；
?承包人可能需要的食宿條件；
?現場(chǎng)交通道路運輸情況，臨時(shí)水電接入點(diǎn)，通信設施等條件。
搜集完以上信息之后進(jìn)行整理，作為項目報價(jià)、標書(shū)編制和項目實(shí)施策劃的參考和依據。
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投標文件編制策劃
一般情況下，投標文件分為技術(shù)部分和商務(wù)部分。
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標書(shū)技術(shù)部分
?項目執行概要；
?項目管理組織機構；
?服務(wù)范圍;施工設備清單；
?項目管理計劃程序；
?施工管理計劃程序；
?質(zhì)量保證計劃程序；
?采購及程序；
?HSE計劃；
?竣工驗收計劃程序；
?工程進(jìn)度計劃；
?材料采購交付計劃；
?施工勞動(dòng)力和設施計劃；
?采購設備清單、移交計劃;備品備件清單；
?前期試車(chē)計劃(與設計管理部協(xié)同)；
?性能考核計劃(與設計管理部協(xié)同)。
需要注意的是，標書(shū)技術(shù)部分可根據業(yè)主招標文件的要求進(jìn)行增減。
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標書(shū)商務(wù)部分
?投標人業(yè)績(jì)(配合業(yè)務(wù)部門(mén))；
?投標偏差(配合業(yè)務(wù)部門(mén))；
?相關(guān)資質(zhì)證書(shū)(配合業(yè)務(wù)部門(mén))；
?工程量清單報價(jià)的綜合單價(jià)部分(量部分由設計部門(mén)負責)；
?總承包管理費的計算。
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競爭性談判項目
對進(jìn)行競爭性談判的項目，按業(yè)主要求提供相關(guān)資料：
項目建設相關(guān)技術(shù)文件、工程量清單的綜合單價(jià)、其他相關(guān)文件。
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項目目標管理策劃
項目目標管理策劃分為三塊，即項目界區及工作范圍、項目技術(shù)目標(技術(shù)概要)、項目管理目標。
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項目總承包界區
1) 總承包界區
根據業(yè)主的招標文件及相關(guān)的設計文件確定，如：以初步設計確定廠(chǎng)區內工程但不包括以下內容：由業(yè)主負責的引進(jìn)設備及引進(jìn)材料的采購；整個(gè)廠(chǎng)區場(chǎng)地平整、擋土墻、滑坡治理工程。
2) 工作范圍
總承包方范圍：
工程勘察；工程設計；設備材料采購；建筑安裝工程施工；生產(chǎn)人員提前進(jìn)場(chǎng)工作和人員培訓；設備單體試車(chē)和無(wú)負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)，以及負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)、投料試車(chē)，投產(chǎn)一年后和業(yè)主進(jìn)行移交。
業(yè)主方范圍：
項目用地的合法性；工程監控及工程質(zhì)量監督;環(huán)保與水土保持、安全評價(jià);有關(guān)工程開(kāi)工、邀請招標、交工、施工許可證等申請辦證；保證正常工程施工的外部協(xié)調工作；特種設備和壓力容器使用許可證及消防、防雷合格證；進(jìn)行性能考核及組織竣工驗收。
以上內容均根據業(yè)主招標文件或界區表來(lái)確定并調整。
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項目技術(shù)目標(技術(shù)概要)
項目技術(shù)目標(技術(shù)概要)由設計部門(mén)根據可行性研究或初步設計提供，主要包括以下指標：設計的項目產(chǎn)能、運轉率、溶出溫度、回收率、消耗指標(礦耗、堿耗、電耗、水耗)等。
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項目管理目標
根據業(yè)主招標文件的要求，結合公司自身體系文件的要求，確定項目管理的進(jìn)度目標、質(zhì)量目標、HSE(或環(huán)境、健康及職業(yè)安全)目標、顧客滿(mǎn)意度等。
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項目管理組織機構設置策劃
組織機構的設置，應根據項目性質(zhì)、規模、特點(diǎn)來(lái)確定管理層級、管理跨度、管理部門(mén)，以提高管理效率，降低管理成本。
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管理層級設置
項目部管理層級一般按2~4個(gè)層級進(jìn)行設置。
2個(gè)管理層級設置如下：
項目管理層(項目經(jīng)理，副經(jīng)理)--項目執行層(管理工程師，一般管理人員)。
3個(gè)管理層級設置如下：
項目高層管理(項目經(jīng)理，副經(jīng)理)--項目中層管理(部門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理)--項目執行層(管理工程師，一般管理人員)。
4個(gè)管理層級設置如下：
項目高層管理(項目經(jīng)理，副經(jīng)理)--項目中層管理(部門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理)--項目基層管理(組長(cháng))--項目執行層(管理工程師，一般管理人員)。
大中型工業(yè)項目、大型民建項目規模大，施工工藝復雜，管理程序多，故在項目實(shí)施的時(shí)候按3~4個(gè)管理層級進(jìn)行設置，而中小型民建項目、小型工業(yè)項目相對規模較小，施工工藝簡(jiǎn)單，管理流程簡(jiǎn)單，故設置2~3個(gè)管理層級為宜。
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管理跨度設置
管理跨度，根據項目特點(diǎn)、項目規模、項目管理人員的能力來(lái)確定，一般情況下，管理跨度按照3~5進(jìn)行設計為宜。
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管理部門(mén)設置
一般情況下，項目管理部門(mén)設置：
各項目可根據項目性質(zhì)、規模、特點(diǎn)、配備人員專(zhuān)業(yè)能力等因素，進(jìn)行部門(mén)合并。對于如設計部和綜合部合并成設計綜合部，施工、采購、HSE管理部可并成大工程部。
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主要項目管理人員配備
根據項目性質(zhì)、特點(diǎn)、規模進(jìn)行主要管理人員(項目部經(jīng)理層，關(guān)鍵部門(mén)負責人)的配備。在配備時(shí)，根據人員的履歷、經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)、工作能力、工作的積極主動(dòng)性等特點(diǎn)，結合相應的崗位需求進(jìn)行安排，力爭做到“專(zhuān)業(yè)對口，能責對等”。
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項目管理策劃
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項目進(jìn)度管理策劃
1) 編制項目總體進(jìn)度計劃(含設計、采購、施工、試車(chē))報業(yè)主(監理)審定(成果：項目一級計劃網(wǎng)絡(luò )圖)。
2) 根據項目總體進(jìn)度計劃的要求，編制設計各專(zhuān)業(yè)出圖計劃，滿(mǎn)足現場(chǎng)需求。
3) 根據項目總體進(jìn)度計劃的要求，編制設備采購計劃，報業(yè)主審定后執行，采購計劃滿(mǎn)足現場(chǎng)設備基礎施工要求，以及設備安裝的進(jìn)度要求。
4) 審核施工分包商提供的施工網(wǎng)絡(luò )計劃，重點(diǎn)審查關(guān)鍵控制點(diǎn)及里程碑，并針對關(guān)鍵控制點(diǎn)和里程碑提出相應的控制措施。
5) 后階段根據項目進(jìn)展，編制試車(chē)計劃和交工計劃。
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項目質(zhì)量管理策劃
根據PDCA循環(huán)，按事前控制、事中控制和事后控制進(jìn)行質(zhì)量管理。
1) 事前控制
?要求分包商建立現場(chǎng)質(zhì)量管理體系并檢查其運行情況；
?檢查分包商現場(chǎng)琮理人員及主要作業(yè)人員資質(zhì)；
?組織審查施工組織設計及各類(lèi)專(zhuān)項方案；
?實(shí)行施工分包商開(kāi)工審核制度；
?用于工程的主要材料采購前需經(jīng)總包、監理、業(yè)主確認；
?對送檢材料及試塊的試驗室資質(zhì)進(jìn)行核驗；
?劃定單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批，確定質(zhì)量控制點(diǎn)。
2) 事中控制
?對檢驗批、分項、分部、單位工程實(shí)行分包商自檢、總包檢查、監理復驗、質(zhì)量監督站核定的質(zhì)量驗收制度，上到工序不合格，不得進(jìn)入下一道工序；
?對進(jìn)場(chǎng)的原材料、半成品、構配件進(jìn)行復檢報審制度;對進(jìn)場(chǎng)的施工檢械、施工輔材進(jìn)行檢查，對用于施工的計量、檢測、實(shí)驗等重要設備進(jìn)行核查，做好相應記錄；
?做好施工圖現場(chǎng)交底及會(huì )審工作;對每道施工工序進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查隱蔽部位及質(zhì)量控制點(diǎn)；
?對質(zhì)量檢查不合格的工程，不給予計量，每月工程量進(jìn)行審批時(shí)不得批準，工程款不予支付。
3) 事后控制
及時(shí)做好成品質(zhì)量的檢查，不合格產(chǎn)品按照相應規定進(jìn)行處置；督促分包商做好成品保護工作；每周召開(kāi)會(huì )議，對上周質(zhì)量情況進(jìn)行通報，做好相應記錄；督促分包商做好工程資料的收集、整理、歸檔工作；做好工程實(shí)體驗收、工程資料驗收、問(wèn)題消缺工作；參加工程竣工驗收；做好質(zhì)量體系記錄和項目質(zhì)量過(guò)程記錄，所有質(zhì)量記錄及時(shí)錄入項目管理平臺。
在項目具體實(shí)施時(shí)，需通過(guò)編制質(zhì)量計劃及現場(chǎng)各項制質(zhì)量管理規定，以保證質(zhì)量管理的進(jìn)一步實(shí)現。
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項目費用控制
1) 加強施工圖預算的控制，根據設計圖紙編制各專(zhuān)業(yè)施工圖預算并經(jīng)業(yè)主確認，作為工程進(jìn)度款支付及結算的依據。
2) 加強設計劃變更的管理，分析變更原因，按相關(guān)規定審核設計變更費用、基礎處理費用、現場(chǎng)簽證費用等，做好費用索賠工作。
3) 特別要做好總包、分包合同包干價(jià)部分的費用支付控制與變更控制。
4) 根據資金計劃，加強項目部日常費用開(kāi)支，把每一項支出控制在計劃范圍內。
5) 本項目費用相關(guān)數據及時(shí)錄入管理平臺，利用管理平臺做好費用控制的各項工作。
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項目HSE(或安全、職業(yè)健康與環(huán)境)管理策劃
項目HSE管理內容需根據業(yè)主招標文件要求，結合公司一體化認證體系相關(guān)內容進(jìn)行編制。內容(包括并不限于)如下：
1) 建立施工現場(chǎng)地的環(huán)境與職業(yè)健康安全管理流程，明確各自的安全管理職責。
2) 編制并發(fā)布現場(chǎng)安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理的各項管理規定，督促并檢查分包商按規定要求執行。
3) 督促各分包商根據現場(chǎng)情況，編制切實(shí)事行的施工組織設計及各類(lèi)專(zhuān)項方案，報總包、監理批準后執行。
4) 建立安全例會(huì )制度，安全例會(huì )每周一次，檢查安全生產(chǎn)情況，掌握安全生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，研究解決安全生產(chǎn)的有關(guān)問(wèn)題。
5) 設立專(zhuān)職安全員，對施工現場(chǎng)實(shí)行每天巡檢，每周、每月進(jìn)行專(zhuān)項檢查。
6) 通過(guò)合同、經(jīng)濟、技術(shù)手段，嚴格監督各分包商在施工現場(chǎng)的作業(yè)行為，建立現場(chǎng)獎懲制度，對危機安全、質(zhì)量、環(huán)境的現象堅決制止。
7) 按照公司一體化管理的要求，做好施工現場(chǎng)及項目部日常管理工作。
對項目現場(chǎng)安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理的具體內容，可通過(guò)在實(shí)驗階段編制的安全計劃及現場(chǎng)安全管理相關(guān)規定來(lái)補充和完善。
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項目試車(chē)管理
根據業(yè)主招標文件、總承包界區及工作內容來(lái)編制試車(chē)管理文件：
?單體試車(chē)方案編制；
?式車(chē)實(shí)施
?空負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)方案編制(如總承包界區包含空負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē))
?空負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)實(shí)施(如總承包界區包含空負荷陽(yáng)動(dòng)試車(chē))；
?配合業(yè)主編制熱負荷試車(chē)方案;配合業(yè)主進(jìn)行熱負荷試車(chē)；
?配合業(yè)主進(jìn)行性能考核。
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項目驗收及移交管理
根據業(yè)主招標文件中驗收及移交要求、公司對項目驗收移交的相關(guān)文件及管理制度來(lái)編制項目驗收及移交管理文件。境外項目的竣工驗收與移交管理，需根據項目所在國相關(guān)法律法規、業(yè)主招標文件的要求(特別是所選用標準的要求)以及項目自身的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行流程設計，最終作為專(zhuān)用條款的一部分，寫(xiě)入合同文本。
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境外項目實(shí)施策劃
境外項目除上述內容外，還受自然環(huán)境、所在國法律法規、物流、基礎建設等條件等影響，存在較大不確定因素，而這些不確定性因素對項目的報價(jià)及實(shí)施有直接影響。
因此，在項目實(shí)施策劃階段，應根據現場(chǎng)踏勘收集的資料，按以下內容進(jìn)行項目實(shí)施策劃：
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勞動(dòng)力策劃
1) 來(lái)源選擇
境外項目建設期所需勞動(dòng)力來(lái)源分三類(lèi)：
第一類(lèi)，來(lái)自項目所在國當地；
第二類(lèi)，來(lái)自中國國內；
第三類(lèi)，來(lái)自項目所在國和中國以外的第三方案家。
勞動(dòng)力來(lái)源的選擇主要受項目所在國相關(guān)法律法規、國情、國民素質(zhì)幾大因素制約：
(1)對于本地勞動(dòng)力不足，外來(lái)勞工政策比較寬松，當地勞動(dòng)力成本較高的國家(如俄羅斯)，首選中國工人，由施工分包商從國內帶工人到項目所在地作業(yè)；在施工高峰期，可就近從第三方國家引入勞動(dòng)力來(lái)進(jìn)行補充。
(2)對于本地勞動(dòng)力富余但素質(zhì)比較低下，外來(lái)勞工政策比較嚴格的國家(如印度尼西亞、幾內亞)，一般工種首選當地工人，對于有特殊要求的工種(如筑爐工)，則從國內施工單位引進(jìn)經(jīng)驗豐富的工人到現場(chǎng)作業(yè)。
(3)對于有多種勞動(dòng)力來(lái)源選擇方案的，需進(jìn)行勞動(dòng)力方案比選，從成本、作業(yè)素質(zhì)、管理難易度綜合考慮。一般情況下，土建技術(shù)工種(鋼筋工、木工、筑爐工、水電工、焊工等)和安裝作業(yè)工種優(yōu)先選擇國內的工人，其他雜工在項目所在國就地招聘，并委托有經(jīng)驗的中國為頭進(jìn)行管理和培訓(如具備條件)。
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材料采購策劃
建設期所需要的材料來(lái)源渠道分為三類(lèi)：
第一類(lèi)，在項目所在國采購;
第二類(lèi)，從中國國內采購，海運+陸運運至施工現場(chǎng)；第三類(lèi)，從項目所在地國及中國以外的第三國就近采購，并運至項目現場(chǎng)。
材料來(lái)源的選擇主要受以下因素的影響：
1) 設計標準的選擇
對于業(yè)主在招標文件或其他文件中明確使用非中國標準的項目，如項目所在國有較成熟的原材料市場(chǎng)，盡量考慮在就地采購基材(水泥、砂石、混凝土、鋼筋等)，以避免因材料選型不符合設計標準而導致項目無(wú)法交工的風(fēng)險(如俄鋁塔山項目)。
2) 項目所在國工業(yè)、貿易發(fā)達程度
項目所在國工業(yè)和貿易發(fā)達，工業(yè)產(chǎn)品和原材料市場(chǎng)化程度較高的，盡量考慮就地采購基材；如項目所在國基礎工業(yè)水平低，工業(yè)產(chǎn)品和原材料市場(chǎng)化程度低的，則應考慮就過(guò)從第三方采購，或者直接從中國國內采購后，運輸至現場(chǎng)。
3) 項目所在國相關(guān)的法律法規及政策
與材料來(lái)源相關(guān)的法律法規主要有兩類(lèi)：
第一類(lèi)，項目所在國進(jìn)口、關(guān)稅方面的法律法規;
第二類(lèi)，環(huán)保、資源類(lèi)法律法規。在項目策劃時(shí)，需根據相應的法規來(lái)制定材料供應計劃，如對原材料進(jìn)口有懲罰性關(guān)稅措施的國家，應盡量考慮在當地采購。
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施工機具策劃
1) 來(lái)源選擇
建設期所需要的施工機具來(lái)源渠道分三類(lèi)：
第一類(lèi)，在項目所在國租賃(或采購)；
第二類(lèi)，從中國國內租賃(或采購)，海運+陸運運至施工現場(chǎng)；
第三類(lèi)，從項目所在國及中國以外的第三國就近租賃(采購)，并運至項目現場(chǎng)。
2) 施工機具清單
對于選擇從國內采購施工機具運輸至現場(chǎng)的項目，還應編制施工機具清單，清單中包含機具名稱(chēng)、型號、廠(chǎng)家、數量、體積、重量等參數，為項目物流策劃及報價(jià)提供依據。
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項目運輸方案策劃
1) 運輸物品清單
運輸物品清單應包括以下三部分：從國內采購的設備、材料的數量、重量及體積;從國內采購的設備、材料的數量、重量及體積;從國內采購的施工機具數量、重量及體積;從第三國引進(jìn)的設備、材料數量、重量及體積。
2) 運輸路線(xiàn)
運輸路線(xiàn)的選擇需從三個(gè)方面考慮：國內集散地、出發(fā)港的選擇;海上運輸路線(xiàn)的選擇;從港口到項目所在地物流路線(xiàn)的選擇。
3) 物流分包策劃
確定所需運輸的物品清單(包括數量、重量、體積)；確定物流路線(xiàn)；邀請一定數量的物流公司來(lái)參與項目運輸報價(jià)(包括價(jià)格和方案)；報價(jià)比選后，有傾向性地選擇一家或兩家物流公司合作，特項目啟動(dòng)后，將物流工作整體發(fā)包給合作物流公司。
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施工分包策劃
1) 國內分包商
在項目所在國政策允許、業(yè)主招標文件沒(méi)有明確要求使用國外分包單位的前提下，應盡量發(fā)包給國內分包商。
在發(fā)包給國內分包單位時(shí)，應根據項目規模確定分包商數量，小項目直接發(fā)包給一家分包單位，大中型項目可選取2~3家分包單位，便于項目的運作和施工管理。
同時(shí)，應按市場(chǎng)化運作的原則，根據分包單位的資質(zhì)、單位自身實(shí)力、在項目所在地是否有相關(guān)業(yè)績(jì)、以往合作情況、以及管理難易程度等因素，選取3~4家意向性合作單位，并在項目前期邀請這些單位配合項目策劃及投標工作，待項目中標后，則按照相關(guān)制度，嚴格按照招標程序，擇進(jìn)場(chǎng)施工的分包商。
2) 國外分包商。
在項目所在國相關(guān)政策不充許中國承包商，或業(yè)主招標文件中明確要求使用當地分包商或第三國分包商的情況下，項目施工需發(fā)包給國外分包商。
在選取國外分包商時(shí)，應充分考慮國外分包商的工人素質(zhì)和裝備水平，在選取分包商時(shí)，盡量征求業(yè)主方的意見(jiàn)，或者請業(yè)主提供部分與業(yè)主單位合作過(guò)的分包商，再進(jìn)行評價(jià)、選擇。
如國外分包商的技術(shù)及裝備水平普遍較低，則發(fā)包時(shí)盡量只將土建部分發(fā)給國外分包商，對于技術(shù)含量高的安裝、筑爐等工作，可邀請國內分包商派人以總包方的名義到現場(chǎng)實(shí)施(需遵守項目所在國的法律)。
如確需將建安工程全部發(fā)包給國外分包商，項目部可通過(guò)國內分包商，聘用一批有經(jīng)驗的工人作為工頭和技術(shù)指導人員，到現場(chǎng)協(xié)助，以保證現場(chǎng)安裝、筑爐等工作的質(zhì)量能滿(mǎn)足設計要求。