總圖定位所涉及到的先進(jìn)的開(kāi)發(fā)理念、高效率的規劃結構、側重高盈利能力的產(chǎn)品布局、不平衡使用容積率的方法、價(jià)值提升技術(shù)（如景觀(guān)節點(diǎn)布局）、重大成本（如場(chǎng)平標高的處理、停車(chē)方案等）的規避和優(yōu)化能力、成熟的建筑體塊尺度感等無(wú)不是領(lǐng)先開(kāi)發(fā)商數10年經(jīng)...
黃金時(shí)代已過(guò)，白銀時(shí)代到來(lái)。房地產(chǎn)行業(yè)作為萬(wàn)業(yè)之王，永遠都有外行進(jìn)入。處于黃金時(shí)代的房地產(chǎn)行業(yè)，高利潤表象遮住了產(chǎn)品能力的缺陷。那個(gè)時(shí)代，房地產(chǎn)拼的不是技術(shù)，更多是資源能力和擴張速度。進(jìn)入精細化發(fā)展的白銀時(shí)代后，整個(gè)行業(yè)游戲規則大變。全國數萬(wàn)家開(kāi)發(fā)商，真正具備優(yōu)秀管控能力的企業(yè)也就幾百家。
令人匪夷所思的是，黃金時(shí)代的房地產(chǎn)行業(yè)，誰(shuí)也不會(huì )想到領(lǐng)先的開(kāi)發(fā)商在技術(shù)能力和管控體系上差距是如此巨大。表現在幾個(gè)方面：
1、速度差異。同樣一塊地，管控能力一般的普通開(kāi)發(fā)商從拿地到開(kāi)盤(pán)需要1年，銷(xiāo)售需要賣(mài)兩年，而領(lǐng)先的開(kāi)發(fā)商4~6個(gè)月可以開(kāi)盤(pán)，當年投入資本金可以回轉兩輪。
2、產(chǎn)值差異。一塊地普通開(kāi)發(fā)商可以把產(chǎn)值本做到5億，領(lǐng)先的開(kāi)發(fā)商卻能做到6~8億。
3、風(fēng)險控制能力差異。面對難做的市場(chǎng)，領(lǐng)先開(kāi)發(fā)商可以獲得目標利潤，普通開(kāi)發(fā)商極易陷入泥潭。
4、利潤及現金流差異。領(lǐng)先開(kāi)發(fā)商可以高出普通開(kāi)發(fā)商30~50%的收益率，1年之內可以收回本金，自有資金回報率可達50%以上，而普通開(kāi)發(fā)商可能只能獲得行業(yè)平均利潤，投資回收期也大幅拉長(cháng)。
上述四點(diǎn)從財務(wù)回報得出的差異，可以看出一個(gè)共同的道理，這就是專(zhuān)業(yè)化的價(jià)值。黃金時(shí)代靠資源取勝，白銀時(shí)代才是專(zhuān)業(yè)團隊的王朝。
近日，敝人出差巧遇曾經(jīng)在龍湖、新鴻基以及為摩根斯坦利、美林基業(yè)私募基金服務(wù)的高管陳峰，經(jīng)過(guò)一番暢談，敝人深感業(yè)界領(lǐng)先公司的深厚實(shí)力。今天跟各位分享這位業(yè)內領(lǐng)先企業(yè)高管的核心管理經(jīng)驗。
“產(chǎn)品即廣告，體驗即營(yíng)銷(xiāo)”，這些關(guān)注產(chǎn)品本質(zhì)的研發(fā)精神，才是那些真正讓業(yè)界頂尖高手立于不敗之地的核心競爭力。今天跟大家揭秘這些頂級上市公司和私募基金核心管理部門(mén)的產(chǎn)品控制過(guò)程，相信看過(guò)之后，大家才知道真正的差距在哪里？
總圖定位策略如何引領(lǐng)開(kāi)發(fā)制勝？
從一個(gè)項目的開(kāi)發(fā)流程來(lái)看，一般開(kāi)發(fā)商在前期產(chǎn)品研發(fā)和設計階段的流程是這樣的：從市場(chǎng)調查開(kāi)始，到產(chǎn)品定位，然后開(kāi)始進(jìn)行規劃設計、景觀(guān)設計，圖紙確定之后，便開(kāi)始施工和營(yíng)銷(xiāo)的準備。
這樣的操作程序對于業(yè)內人士來(lái)說(shuō)已是標準動(dòng)作，但對于領(lǐng)先的開(kāi)發(fā)商來(lái)說(shuō)，這個(gè)常規操作程序中缺少了一個(gè)重要的階段，那就是總圖定位?？倛D定位如此重要，以至于它成為決定項目成敗的關(guān)鍵流程。
一、總圖定位是什么？
先給大家描述一個(gè)場(chǎng)景。2008年，當龍湖地產(chǎn)掌門(mén)人吳亞軍看過(guò)陸軍（當時(shí)北京龍湖研發(fā)副總）排出來(lái)的頤和原著(zhù)密密麻麻的的總圖，長(cháng)舒一口氣后說(shuō)：“你們這個(gè)總圖一出來(lái)，項目八成的把握就有了！”作為龍湖進(jìn)入一線(xiàn)城市市場(chǎng)最重要的項目，頤和原著(zhù)承載了龍湖太多的使命。戰役開(kāi)局之前，龍湖高層集體密集開(kāi)會(huì )研判，最關(guān)鍵的一次會(huì )議就是研究總圖。后來(lái)的市場(chǎng)證明，龍湖頤和原著(zhù)項目成為龍湖集團內里程碑式的項目，即叫好又叫座，龍湖北京市場(chǎng)首戰告捷，賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。同時(shí)也樹(shù)立了龍湖全國市場(chǎng)的江湖地位。之后，全國業(yè)界開(kāi)發(fā)商潮水般的來(lái)此項目學(xué)習，頤和原著(zhù)因此也成為了業(yè)界的典范。
什么是總圖定位？為何龍湖高層如此重視總圖定位？
總圖定位是決策者最重要的沙盤(pán)推演。因為即使在項目定位完成后，在一定的規劃條件下，項目的開(kāi)發(fā)（總圖）仍有多種可能性。如何發(fā)現、創(chuàng )造可能性，并找出最優(yōu)的可能性，既關(guān)乎到項目的成敗，也鎖定了項目?jì)r(jià)值最大化。
總圖定位是一種決策方法論。它把決策時(shí)面臨的多視角的觀(guān)點(diǎn)沖突：市場(chǎng)部門(mén)的、設計部門(mén)的、成本部門(mén)的、財務(wù)部門(mén)的、有美學(xué)偏好的老總們的。整合到統一的決策維度----項目?jì)r(jià)值最大化，而這種項目?jì)r(jià)值最大化完全是由財務(wù)數據作為決策支撐的。
總圖定位和設計院出總圖是根本不同的工作！兩者的區別在于：前者是綱，后者是目?？倛D定位在先，設計院跟進(jìn)在后；總圖定位是開(kāi)發(fā)模式的機理圖，是把開(kāi)發(fā)理念、產(chǎn)品線(xiàn)組合、成本邏輯、開(kāi)發(fā)順序、財務(wù)結構、技術(shù)指標分配等融合在一起的主干圖；而設計院是在這個(gè)骨架下進(jìn)行演化和發(fā)揮，是體塊、比例、天際線(xiàn)、符號等建筑和景觀(guān)的創(chuàng )作和深化。兩者完全是兩個(gè)不同層次的工作。
二、總圖定位開(kāi)展的現狀
總體來(lái)看，業(yè)內在進(jìn)行總圖研究階段，呈現如下幾種狀態(tài)：
現狀1：一些開(kāi)發(fā)商還沒(méi)有意識到這項工作的性質(zhì)和意義，簡(jiǎn)單交由設計單位出幾個(gè)方案，憑感覺(jué)進(jìn)行選擇；
現狀2：一些開(kāi)發(fā)商開(kāi)展了此項，按圖索驥進(jìn)行程序化的總圖比選，但質(zhì)量不高，與領(lǐng)先開(kāi)發(fā)商的效果差異極大（直接反應到市場(chǎng)效果和利潤水平差異）；
現狀3：領(lǐng)先型開(kāi)發(fā)商永遠自己做此工作。并將其作為企業(yè)的核心能力，秘而不宣。此項技能也僅限于少數營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)的高管，且需要配合才能完成，其他人只能見(jiàn)樹(shù)木不能見(jiàn)森林。
現狀4：房地產(chǎn)顧問(wèn)公司基本不提供此類(lèi)服務(wù)。并不是他們不知道此項服務(wù)的巨大價(jià)值，而是提供此類(lèi)服務(wù)需要整合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、成本、財務(wù)等多項開(kāi)發(fā)核心技能。而且業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物必需要有領(lǐng)先開(kāi)發(fā)商的關(guān)鍵角色的經(jīng)歷和成功經(jīng)驗。
三、如何進(jìn)行總圖定位？
簡(jiǎn)單的說(shuō)，總圖定位的最終成果是一張經(jīng)過(guò)比選之后的總圖和經(jīng)濟評價(jià)報告。它幫助決策者在項目開(kāi)發(fā)伊始就能清晰、準確的找到最優(yōu)方案，實(shí)現項目?jì)r(jià)值最大化。開(kāi)發(fā)商選擇了總圖，就等于確定了項目開(kāi)發(fā)的大方向，也就從商業(yè)模式的高度鎖定了規劃結構、產(chǎn)品線(xiàn)布局和重大成本分配。
總圖定位的主流程包括：若干個(gè)總圖設計任務(wù)書(shū)-------若干個(gè)總圖研發(fā)------經(jīng)濟模型-------模擬定價(jià)和風(fēng)險評估--------總圖比選。
四、總圖定位為何具備極高的附加值和技術(shù)含量？
總圖定位的高附加值和高技術(shù)含量的是由于：
總圖定位是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和研發(fā)部門(mén)互動(dòng)的產(chǎn)物，它是創(chuàng )意思維和技術(shù)思維的碰撞的結果。一般開(kāi)發(fā)商通常面臨的情況是：市場(chǎng)策劃人員提出了創(chuàng )意和設計要求，一方面并沒(méi)有窮盡最優(yōu)的可能性，另一方面有些設想和要求沒(méi)有技術(shù)可實(shí)現性或在技術(shù)落地時(shí)自相矛盾。而研發(fā)人員設計過(guò)程中發(fā)現新的可能性和機會(huì )（規劃布局和物業(yè)組合等），但沒(méi)有敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和方法去甄別和捕捉，從而有可能失去一次絕佳的總圖機會(huì )。優(yōu)秀的總圖定位主要就是這兩種職能、兩種思維貫通、平衡的能力。
優(yōu)秀的總圖定位是站在巨人的肩膀上?？倛D定位所涉及到的先進(jìn)的開(kāi)發(fā)理念、高效率的規劃結構、側重高盈利能力的產(chǎn)品布局、不平衡使用容積率的方法、價(jià)值提升技術(shù)（如景觀(guān)節點(diǎn)布局）、重大成本（如場(chǎng)平標高的處理、停車(chē)方案等）的規避和優(yōu)化能力、成熟的建筑體塊尺度感等無(wú)不是領(lǐng)先開(kāi)發(fā)商數10年經(jīng)驗成果的積淀。做好總圖定位意味著(zhù)從起點(diǎn)上和先進(jìn)開(kāi)發(fā)商接軌。
越是復雜項目（如大盤(pán)或商住混合項目），總圖定位所產(chǎn)生的價(jià)值越大。復雜項目由于涉及到對多種業(yè)態(tài)的市場(chǎng)指標和技術(shù)指標進(jìn)行取舍和平衡，因此需要對不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品最核心指標（既是經(jīng)濟的又是技術(shù)的）有敏感度、理解力和轉化力。如別墅總圖中最核心的指標不是容積率和密度，而是棟數；商住混合項目最核心的指標是覆蓋率（所以有時(shí)出現超高層反而是經(jīng)濟的）。這樣的項目經(jīng)過(guò)總圖定位，不同方案盈利的能力差異往往以數億計。
提高土地的利用強度，是高水平開(kāi)發(fā)商的一個(gè)共同特點(diǎn)和趨勢。龍湖是其中杰出的代表。
案例：別墅項目總圖定位的邏輯
對于一個(gè)低密度的別墅類(lèi)項目，開(kāi)發(fā)商往往會(huì )糾結于什么樣的容積率或者建筑面積是價(jià)值最大的？在決策之前，一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題必須首先得到澄清，即什么是決定項目?jì)r(jià)值最大化的核心指標？
一個(gè)想當然的、符合邏輯的答案是容積率。因為銷(xiāo)售收入=銷(xiāo)售面積（和容積率正相關(guān)）×單價(jià)。這也是大多數開(kāi)發(fā)商以提高容積率作為總圖策略的緣由。當然，不同開(kāi)發(fā)商提高容積率的手法各有不同：有些是通過(guò)提高密度；有些是通過(guò)簡(jiǎn)單放大單套建筑面積來(lái)實(shí)現的。
而事實(shí)上還有另一個(gè)公式：銷(xiāo)售收入=套數×套總價(jià)。兩個(gè)公式的差異實(shí)質(zhì)反映了不同的定價(jià)模式，即按套定價(jià)VS按面積計價(jià)。你會(huì )發(fā)現，有些樓盤(pán)的銷(xiāo)售員會(huì )詳細介紹別墅總價(jià)的構成；而另一些盤(pán)只報總價(jià)，問(wèn)其單價(jià)卻打死也不說(shuō)（即便是個(gè)簡(jiǎn)單的除法）。
這讓我想到一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)教科書(shū)式的例子：小時(shí)候買(mǎi)衣服，大小號的價(jià)錢(qián)是不一樣的，后來(lái)，即使特大號和超小號的價(jià)錢(qián)也一樣。它反映了從生產(chǎn)廠(chǎng)商立場(chǎng)出發(fā)的成本定價(jià)模式進(jìn)化到從消費者立場(chǎng)出發(fā)的市場(chǎng)定價(jià)模式。當然，我們不能據此簡(jiǎn)單判斷兩種定價(jià)模式在房地產(chǎn)行業(yè)孰優(yōu)孰劣，但這卻是高水平開(kāi)發(fā)商的策略原點(diǎn)。
在這個(gè)新的視角下，“套數”是總圖控制的核心指標。提高套數，雖然意味著(zhù)相對較小的地塊面積，但高水平開(kāi)發(fā)商有信心通過(guò)設計創(chuàng )新使產(chǎn)品仍具競爭力，從而保持較高的套總價(jià)（甚至貴過(guò)競爭對手大一號產(chǎn)品），從而獲得價(jià)值最大化。另一方面，通過(guò)增加套數，而不是一味增加單套面積可以避免高總價(jià)風(fēng)險，保持策略彈性。
撥開(kāi)浮云遮望眼，看清真相之后，高強度開(kāi)發(fā)策略是否變成了一個(gè)眾人皆可實(shí)施的簡(jiǎn)單策略呢？當然不是！
高強度開(kāi)發(fā)策略實(shí)質(zhì)上是對市場(chǎng)心理底線(xiàn)的不斷試探和挑戰。能夠把小花園、密間距的產(chǎn)品變成一個(gè)迷人的、有美好體驗和價(jià)值感的產(chǎn)品，主要取決于開(kāi)發(fā)商創(chuàng )新設計和高水平景觀(guān)能力。龍湖的“植物是遮眼睛的，而不是遮建筑的”的獨特景觀(guān)價(jià)值理念和萬(wàn)華“大氣的公共景觀(guān)是提升整個(gè)社區環(huán)境的撬點(diǎn)”的巧妙邏輯正是這類(lèi)開(kāi)發(fā)商的基本功和必不可少的能力。
實(shí)際上，為什么一個(gè)項目地塊應按照12×32米的方式規劃，而不是11或13×32米的方式？這除了要比較不同方案的套數指標外（主要受戶(hù)型定位和用地的自然地理條件等因素約束），還需要在沒(méi)有開(kāi)始建筑設計之前，就對建筑的退距、邊界、與庭院的關(guān)系，與街景的關(guān)系做“假想下的精確的”平衡，從而保證未來(lái)創(chuàng )新設計的落地。這種拿捏是一種處理模糊和不確定的能力！
當面對營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家們的擔心：5米進(jìn)深的主花園會(huì )不會(huì )讓客戶(hù)覺(jué)得太??？側花園1.5米間距會(huì )不會(huì )讓客戶(hù)感到建筑很擠？即使是身經(jīng)百戰的設計師也不敢篤定的回答，就如業(yè)內人士“劉栽樹(shù)”（劉澤塑）所說(shuō)，每一次景觀(guān)都是一次冒險。
追求利潤和安全落地是評價(jià)方案的兩個(gè)基本點(diǎn)，從這個(gè)意義上看，總圖能力與其說(shuō)是一項技術(shù)，不如說(shuō)是一種藝術(shù)，散發(fā)出高山仰止般、謎一樣的魅力。